Humm ! Deux éléments clés pour un projet s’inscrivant dans une démarche de progrès ?
Je dirais :
1) Prendre conscience de la diversité d’expression de nos qualités afin de comprendre nos complémentarités et synergies
2) Expliquer clairement l’idée de progrès avec des termes ambitieux qui réveillent les aspirations profondes de chaque membre du groupe.
3)… ah non ! Je m’arête à 2.
Belles journées à toute l’équipe.
Fraternellement.

Merci Joël, tout part effectivement de la direction générale et il est toujours difficile de trouver les bons leviers pour l’engager dans une transformation. Il y aura quelque part dans ma formation le concept de « Comment savoir manager son n+1.

Je viens de prendre connaissance de toutes ces propositions pour alimenter une intervention de coaching à distance.
Comme ex consultant en management, plutôt généraliste, et actuellement en charge de 130 personnes dans le secteur tertiaire, dans 14 sites, je m’efforce d’appliquer ces concepts avec des personnels qui sont face à des clientes qui attendent des services de hauts niveaux.
La réalisation des protocoles et leur enseignement, on sait faire comme tous les artisans qui forment leurs apprentis, mais notre difficulté c’est de transmettre des savoirs être, de l’éducation, de l’écoute, grâce à des managers de proximité qui doivent être très efficients.
Les processus techniques sont le plus souvent bien maîtrisés, l’excellence opérationnelle tient plutôt à la manière dont le personnel s’investit personnellement dans la réalisation, en interaction avec la clientèle.
Donc pour répondre aux questions préalables, il faut qu’au delà de la direction qui poursuit sans relâche ses objectifs de rester leader sur son marché par un service irréprochable et novateur, comment mobiliser les managers afin qu’ils s’intéressent encore plus à la Qualité de Vie au Travail de leurs équipes?
Les modes d’animation de l’encadrement sont multiples et le plus souvent efficaces.
La QVT est souvent perçue comme un résultat et il faut certes sans cesse l’évaluer.
Les AVIS Google de la clientèle qui cite le plus souvent nominativement la personne qui a fait la prestation ont un impact énorme sur le moral des salariés, naturellement le plus souvent dans le bon sens mais quand c’est moins élogieux, il faut aussi savoir remobiliser les uns et les autres
Evoquer ce sujet me paraît important et mettre à jour les moyens de progresser sur la QVT est un bon sujet de réflexion pour les cadres en position de conduire les équipes vers l’excellence

Dans le cadre de cette réflexion, je vois deux éléments à étudier et prendre en compte:
1- Dans cet environnement de travail qui devient de plus en plus virtuel, il n’est pas souvent facile de faire la part des chose entre la réalité du terrain et ce que je suppose ou on me dit être la réalité. Le virtuel encourage à s’appuyer sur une image plus que sur la réalité. Comment appliquer le “Go and See” ?
2- On passe tellement de temps à réfléchir sur comment on va faire ou ce qu’il faut faire, que l’on oublie le “faire”. Comment passer de l’idée à la réalisation. Et ceci principalement en terme de comportemental ?.

Culture de progres , les bases sont:
-5S, bien-etre au travail,
-respect mutuel et hierarchique
-discussion approfondie doit rester a un nombre tres limite ( 2 , 3 , maxi 8 personnes), les reunions sont organisees pour distribuer les taches et execution, pas de debats “liberal”
-avoir un system de bonus( mensuel-trimestriel-annule en fontion de la responsabilite) lie au suivi de progres quantitatif/qualitatif, ainsi que un system malus( avec possibilite de correction le mois, trimestre suivant)…

un mois sur le delocalization:
Je suis a Shanghai depuis 22 ans. Aujoud’hui plus de 9000 societes PME allemands sont implantes dans la region( Zhejiang et Jiangshu Provence); ces societes font travailler beaucoup leurs usines meres en Europe en profitant de ce immence marche… Alors que il y a que 900 societes francaises dans la region。。。？？？
Delocalisation est un message negatif…Si on s’isole seulement sur le territoire francais, on rate beaucoup d’opportunites d’expansion/croissance dans cette course de mondialisation inevitable…

André
Je me sens un peu hors sujet vis-à-vis de ton programme.
2 remarques cependant :
– il est interdit d’empêcher les délocalisations, c’est écrit dans les traités. Point à ne pas masquer ni écarter.
– prévoir un accompagnement très fort, bien au-delà du programme lui-même => groupe Facebook, Skype en individuel et en groupe, etc…
Cordialement.

Merci Joël, tout part effectivement de la direction générale et il est toujours difficile de trouver les bons leviers pour l’engager dans une transformation. Il y aura quelque part dans ma formation le concept de “Comment savoir manager son n+1”

1/ par où commencer ?
Les 5S sont très souvent un bon point de départ car ils permettent d’instaurer une pédagogie de tous les jours avec des résultats visibles immédiatement… Ainsi s’instaure une véritable culture du progrès où chacun peut être acteur, c’est un terreau nécessaire à la démarche.

2/ comment entretenir le mouvement ?
C’est là où souvent le bât blesse : il y faut un engagement sans faille (exemplaire et durable) de la Direction et du management d’une part et favoriser sans cesse l’implication et l’appropriation des salariés d’autre part… Ici, l’instauration de rituels est souvent clé – lieux de rencontres, réunions d’équipes, partage des connaissances, trophées, etc.
Dans tous les cas mixer approches “top-down” et “bottom-up” qui doivent se compléter et entretenir l’émulation : Top-down = vision, stratégie d’entreprise et projets clés qui donnent le sens, Bottom-up = 5S, TPM, groupes de résolution de problèmes qui font appel aux contributions de chacun.

Je vais citer Edgar Morin dans son dernier ouvrage “Changeons de voie”. “L’action d’une entreprise vise à sa rentabilité dans un milieu concurrentiel et aléatoire. La réforme organisationnelle s’impose d’autant plus qu’elle a besoin d’adaptabilité et d’inventivité à tous niveaux. […] Malencontreusement, l’entreprise a durci les contraintes organisationnelles sur ses salariés, notamment à cause de l’hyper-compétitivité internationale, ce qui suscite dépressions, accidents du travail, burn out, suicides. Ces contraintes décroitront avec les démondialisations partielles…” Pour moi, le progrès passe par là. On sait bien que l’entreprise est rentable que si les salariés se sentent bien au travail et sont donc plus productifs. Est-ce que ce que tu proposes se situe sur la lancée actuelle ou bien sur cette deuxième voie ?

Faire participer les personnes concernées à la définition des objectifs.
Penser à comment pérenniser le système

Bonjour André et les autres
Accélérer la culture du progrès ? Cela me conduit aux questions suivantes, dont certaines enfoncent des portes ouvertes, probablement …
Qu’est-ce que le progrès ? Son “culte” a des vertus, mais aussi des dérives, préjudiciables à l’épanouissement de l’individu (= Occident) ou des collectifs (= Orient, en particulier les pays asiatiques)
Qu’est-ce que la culture ( par rapport à la cueillette ?) ? Donner des exemples d’entreprises à culture forte, ancrée dans le passé (Michelin et certaines sociétés centenaires) ou jeunes mais à forte personnalités (les GAFAM…).
Pourquoi l’accélérer ? le mouvement se prouve en marchant, eet la bicyclette immobile tombe… Mais la réflexion précède l’action et il ne faut pas confondre vitesse et précipitation…
Ma propre VA (accélérer les connexions fertiles) se heurte à la mauvaise perception par les dirigeants de la profondeur de ce type de “connexions” et de leur “fertilité” supposée. D’oû un travail de défrichage nécessaire. Donc partir de ce qu’entend le dirigeant par “culture du progrès” permet de partir de ses croyances, alimentées par des expériences personnelles d’échecs et de réussites, l’amenant à reconsidérer les avenirs possibles pour son entreprise, compte tenu des contextes, qui évoluent aussi.
On pourrait dire que la culture du progrès c’est l’adaptation rapide, intelligente et perspicace des événements extérieurs et intérieurs à/de l’entreprise pour les transformer en profits, pas seulement financiers (RSE, DD etc.). En ce sens “Accélérer” c’est permettre au décideur de changer rapidement et fondamentalement de point de vue, de comportement, de pratiques managériales, en en montrant (par un dialogue “collaboratif”) l’intérêt personnel et collectif de cette “nouvelle vision” à ses collaborateurs…

Il est difficile de réduire ce sujet à 2 questions, toutefois, il me semble important de s’interroger sur 2 points :
– Comment les compétences Lean sont développées dans l’entreprise ? Nous avons tous connus l’apport enrichissant de consultants extérieurs et nous nous apercevons rapidement qu’une fois partis, il ne se passe pas grand chose si ces compétences ne sont pas développées en interne. En particulier au sein des équipes dirigeantes pour lesquelles la Culture de l’Amélioration Continue devrait être un pré-requis, et une compétence indispensable.
– Le 2ième point essentiel est la Capacité de l’Entreprise à se structurer en terme Organisationel. Le premier niveau est fondamental avec le développement de Team Leader venant du terrain, qui seront le fer de lance de l’Amélioration Continue à condition, bien sûr, de leur laisser du temps et surtout de les coacher en ce sens.

cher AM et normand 27
dans le contexte actuel c’est du “rabâché” ou du “réchauffé” et je rejoins F Bienfait:
a) Pourquoi se lancer ds une telle démarche ?
b) est-ce juste pour continuer à activer vos intefaces et / ou maintenir des cotiz mensuelles ?
c) votre offre sera- t elle reçue comme une nouveauté ?
d) vous semblez vouloir secouer notre industrie meurtrie inquiète et en alerte “au feu” ; sachez que ses dirigeants , managers sont inquiets , se concentrent sur les finances, les frais de personnel et le marketing = le carnet de commandes
e) vous offrez la possibilité d’utiuliser un ventilateur et ils demandent des canadairs , des ouvertures de marchés , des produits dopants ( effectivement avec des frais reduits de R&D… et des couts de fab optimisés avec des materiaux eco et ecolo ,peu consommateurs d’energie…)
il faut offir une ouverture sur l’exterieur ,le bench marking , les marchés potentiels avec les moyens existants
et une assistance administrative pour presenter des projets validable, validés et qui entrent dans le nouveau monde des supports financiers à séduire dans les 6 mois maxi ;
conclusion
-offrir du neuf , du local , avec des partenaires locaux
– des equipes en EVEIL pas recroquevillée sur des actions à 4 sous
– fédérer sur une approche differente et innovatrice avec une rupture revelatrice pour le personnel de tous niveaux dirigée par des leaders ” qui mouillent le maillot pour leur entreprise;

1/ Pourquoi se lancer ds une telle démarche ?
2/ Comment s’y prendre ?

Deux questions principales auxquelles j’ai été confronté :
1 – Pourquoi? Pourquoi nous? Pourquoi maintenant ?
La difficulté est de mobiliser et de faire prendre conscience de cette nécessité d’évolution
2 Moi? Comment je suis impliqué ? Comment je vais participer ?
Le deuxième écueil était que chacun puisse trouver sa place et ayant une vision “d’ensemble” pour se rendre compte de la participation de chacun. Le ” pas moi c’est l’autre ” est très classique avant de comprendre que tout le monde est concerné a des degrés diverses.

Merci Serge, cela me permet de préciser : La cible prioritaire ce sont les managers (dont le manager de l’Excellence Opérationnelle, s’il existe..), et/ou tout cadre autonome qui veut booster le progrès de son secteur de responsabilité. L’animation sera facilitée par les outils qui seront mis à disposition et dont je coacherai la mise en oeuvre.
Pour la compréhension : normand27 = pseudo d’André Langlois

1/Quelle est la cible dans l’organisation ? managers , encadrement intermédiaire, opérateurs ?
2/Qui sera le décideur pour implémenter cette plateforme de formation et auto-coaching? comment va-t-il l’animer? donner les temps pour se former ? selon quels jalons ?
Au plaisir
Serge

1) Que représente pour vous l’échec et y avez-vous déjà été confronté ?
2) Qui sont pour vous les key leaders dans une organisation ? Leurs qualités et leurs compétences?

Je rejoins le commentaire sur la motivation et les moyens ; qui doit passer par un alignement en termes de définition de la culture du progrès et de ses intérêts pour les actionnaires, dirigeants, employés, … et comment l’intégrer dans l’ADN de l’entreprise.
Dans le contexte actuel en quoi la culture du progrès ne nécessite pas des investissements lourds et est d’autant plus nécessaire pour être résilient.
Plus spécifique aux clients évoluant dans un contexte international, comment la culture du progrès et son accélération peut aussi être un moyen de créer du lien / susciter l’adhésion (au delà de la performance et productivité) alors que des divergences d’intérêts / luttes politiques peuvent exister dans les relations groupe et filiales.

Il faudra évidemment évoquer les moyens de motiver les personnes