Pour Vous, Un Nouveau Projet

Accélérer la Culture du Progrès


Bonjour,

Nous sommes sur le point de terminer notre nouveau package de formation-actions-coaching sur le sujet de l’Accélération de la Culture du progrès.

Nous y travaillons depuis plus de 3 ans et il sera bientôt terminé et disponible mi octobre 2020.

Ce projet est entièrement dédié au thème de la performance et de la compétitivité.

Il se composera de formation-coaching à distance, de documents accompagnés de la mise à disposition d’une plateforme logicielle.
Cette formation-actions-coaching recueille l’ensemble de nos connaissances et de notre expertise dans le domaine de l’Excellence Opérationnelle.

Nous vous montrerons comment accélérer simplement et rapidement la dynamique de progrès de votre organisation ou de votre secteur de responsabilité.


Le package est composé de modules de formations interactifs en groupe inter-entreprises pour une connaissance approfondie des conditions de réussite d’un projet d’Excellence Opérationnelle.

Cette connaissance débouche naturellement sur des actions de progrès simples et ne nécessitant pas d’investissement.
Le coaching réalisé permet de résoudre les éventuelles difficultés rencontrées par les participants.
Un auto-évaluation valide les acquis et trace le chemin des progrès futurs.

Toutefois nous avons besoin de votre aide.

Avant de finaliser ce projet nous devons nous assurer que nous avons couvert tous les sujets.

C’est là que vous intervenez.
Pourriez-vous prendre une ou deux minutes pour répondre, dans le cadre commentaire, à la question ci-dessous :

Quelles sont, selon vous, les deux questions essentielles que nous devons aborder ?

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Bruno Bolard

2 ans ago

Humm ! Deux éléments clés pour un projet s’inscrivant dans une démarche de progrès ?
Je dirais :
1) Prendre conscience de la diversité d’expression de nos qualités afin de comprendre nos complémentarités et synergies
2) Expliquer clairement l’idée de progrès avec des termes ambitieux qui réveillent les aspirations profondes de chaque membre du groupe.
3)… ah non ! Je m’arête à 2.
Belles journées à toute l’équipe.
Fraternellement.

normand27

2 ans ago

Merci Bruno, pour ton point 1 quelle serait ta recommandation d’outil pratique ?
point 2 : J’avais adopté la définition de André-Yves : “On pourrait dire que la culture du progrès c’est l’adaptation rapide, intelligente et perspicace des événements extérieurs et intérieurs à/de l’entreprise pour les transformer en profits, pas seulement financiers (RSE, DD etc.). En ce sens “Accélérer” c’est permettre au décideur de changer rapidement et fondamentalement de point de vue, de comportement, de pratiques managériales, en en montrant (par un dialogue “collaboratif”) l’intérêt personnel et collectif de cette “nouvelle vision” à ses collaborateurs…”
Les liens avec la QVT et les possibilités offertes par l’évolution positive de l’entité devraient apporter réponse aux aspirations. D’accord ?

normand27

2 ans ago

Merci Joël, tout part effectivement de la direction générale et il est toujours difficile de trouver les bons leviers pour l’engager dans une transformation. Il y aura quelque part dans ma formation le concept de « Comment savoir manager son n+1.

Decorps

2 ans ago

Je viens de prendre connaissance de toutes ces propositions pour alimenter une intervention de coaching à distance.
Comme ex consultant en management, plutôt généraliste, et actuellement en charge de 130 personnes dans le secteur tertiaire, dans 14 sites, je m’efforce d’appliquer ces concepts avec des personnels qui sont face à des clientes qui attendent des services de hauts niveaux.
La réalisation des protocoles et leur enseignement, on sait faire comme tous les artisans qui forment leurs apprentis, mais notre difficulté c’est de transmettre des savoirs être, de l’éducation, de l’écoute, grâce à des managers de proximité qui doivent être très efficients.
Les processus techniques sont le plus souvent bien maîtrisés, l’excellence opérationnelle tient plutôt à la manière dont le personnel s’investit personnellement dans la réalisation, en interaction avec la clientèle.
Donc pour répondre aux questions préalables, il faut qu’au delà de la direction qui poursuit sans relâche ses objectifs de rester leader sur son marché par un service irréprochable et novateur, comment mobiliser les managers afin qu’ils s’intéressent encore plus à la Qualité de Vie au Travail de leurs équipes?
Les modes d’animation de l’encadrement sont multiples et le plus souvent efficaces.
La QVT est souvent perçue comme un résultat et il faut certes sans cesse l’évaluer.
Les AVIS Google de la clientèle qui cite le plus souvent nominativement la personne qui a fait la prestation ont un impact énorme sur le moral des salariés, naturellement le plus souvent dans le bon sens mais quand c’est moins élogieux, il faut aussi savoir remobiliser les uns et les autres
Evoquer ce sujet me paraît important et mettre à jour les moyens de progresser sur la QVT est un bon sujet de réflexion pour les cadres en position de conduire les équipes vers l’excellence

normand27

2 ans ago

Merci Bernard, à nouveau en accord sur l’importance cruciale des comportements managériaux. Faire comprendre et apprécier tous les bienfaits de la QVT fera partie de mon enseignement. Améliorer continuemment le bien être de ses collaborateurs est pour moi une composante majeure du rôle de chaque n+1.

Tertrais

2 ans ago

Dans le cadre de cette réflexion, je vois deux éléments à étudier et prendre en compte:
1- Dans cet environnement de travail qui devient de plus en plus virtuel, il n’est pas souvent facile de faire la part des chose entre la réalité du terrain et ce que je suppose ou on me dit être la réalité. Le virtuel encourage à s’appuyer sur une image plus que sur la réalité. Comment appliquer le “Go and See” ?
2- On passe tellement de temps à réfléchir sur comment on va faire ou ce qu’il faut faire, que l’on oublie le “faire”. Comment passer de l’idée à la réalisation. Et ceci principalement en terme de comportemental ?.

normand27

2 ans ago

Merci Bruno pour ces deux éléments. J’ajouterai entre deux séances virtuelles du coaching (virtuel aussi) du plan d’action qui aura été défini. Comme tu le soulignes, réfléchir c’est bien, avoir des idées c’est mieux et ce qu’il faut surtout c’est agir, nous sommes bien en phase. En misant sur le fait que les actions réussies favorisent les nouveaux comportements attendus.

YI

2 ans ago

Culture de progres , les bases sont:
-5S, bien-etre au travail,
-respect mutuel et hierarchique
-discussion approfondie doit rester a un nombre tres limite ( 2 , 3 , maxi 8 personnes), les reunions sont organisees pour distribuer les taches et execution, pas de debats “liberal”
-avoir un system de bonus( mensuel-trimestriel-annule en fontion de la responsabilite) lie au suivi de progres quantitatif/qualitatif, ainsi que un system malus( avec possibilite de correction le mois, trimestre suivant)…

un mois sur le delocalization:
Je suis a Shanghai depuis 22 ans. Aujoud’hui plus de 9000 societes PME allemands sont implantes dans la region( Zhejiang et Jiangshu Provence); ces societes font travailler beaucoup leurs usines meres en Europe en profitant de ce immence marche… Alors que il y a que 900 societes francaises dans la region。。。???
Delocalisation est un message negatif…Si on s’isole seulement sur le territoire francais, on rate beaucoup d’opportunites d’expansion/croissance dans cette course de mondialisation inevitable…

normand27

2 ans ago

Merci Ping Hua pour cette contribution très “Valeo” pour la première partie. Ton exemple sur l’intérêt des délocalisations est très fort, on doit maintenant se demander comment coopérer avec les “grands” consommateurs pour épargner à notre village mondial les affres des pandémies et du changement climatique.

NEURY

2 ans ago

André
Je me sens un peu hors sujet vis-à-vis de ton programme.
2 remarques cependant :
– il est interdit d’empêcher les délocalisations, c’est écrit dans les traités. Point à ne pas masquer ni écarter.
– prévoir un accompagnement très fort, bien au-delà du programme lui-même => groupe Facebook, Skype en individuel et en groupe, etc…
Cordialement.

André Langlois

2 ans ago

Merci Daniel, l’innovation et la productivité continues, la recherche du positionnement haut de gamme sont des moyens d’éviter les délocalisations. Je l’évoquerai.
S’il est demandé, l’accompagnement sera proposé sous une des formes que tu évoques.

normand27

2 ans ago

Merci Joël, tout part effectivement de la direction générale et il est toujours difficile de trouver les bons leviers pour l’engager dans une transformation. Il y aura quelque part dans ma formation le concept de “Comment savoir manager son n+1”

Alain VERNA

2 ans ago

1/ par où commencer ?
Les 5S sont très souvent un bon point de départ car ils permettent d’instaurer une pédagogie de tous les jours avec des résultats visibles immédiatement… Ainsi s’instaure une véritable culture du progrès où chacun peut être acteur, c’est un terreau nécessaire à la démarche.

2/ comment entretenir le mouvement ?
C’est là où souvent le bât blesse : il y faut un engagement sans faille (exemplaire et durable) de la Direction et du management d’une part et favoriser sans cesse l’implication et l’appropriation des salariés d’autre part… Ici, l’instauration de rituels est souvent clé – lieux de rencontres, réunions d’équipes, partage des connaissances, trophées, etc.
Dans tous les cas mixer approches “top-down” et “bottom-up” qui doivent se compléter et entretenir l’émulation : Top-down = vision, stratégie d’entreprise et projets clés qui donnent le sens, Bottom-up = 5S, TPM, groupes de résolution de problèmes qui font appel aux contributions de chacun.

normand27

2 ans ago

Merci Alain, totalement d’accord avec le point de départ je suis convaincu que du 5S bien fait et pérenne (Merci Paul) c’est 60 % du Lean ou EO (Excellence Opérationnelle). La cohérence d’un système compréhensible, bien communiqué avec des standards par des managers exemplaires, de la reconnaissance répondront comme tu l’évoques au point N°2.

ESTEYRIES

2 ans ago

Je vais citer Edgar Morin dans son dernier ouvrage “Changeons de voie”. “L’action d’une entreprise vise à sa rentabilité dans un milieu concurrentiel et aléatoire. La réforme organisationnelle s’impose d’autant plus qu’elle a besoin d’adaptabilité et d’inventivité à tous niveaux. […] Malencontreusement, l’entreprise a durci les contraintes organisationnelles sur ses salariés, notamment à cause de l’hyper-compétitivité internationale, ce qui suscite dépressions, accidents du travail, burn out, suicides. Ces contraintes décroitront avec les démondialisations partielles…” Pour moi, le progrès passe par là. On sait bien que l’entreprise est rentable que si les salariés se sentent bien au travail et sont donc plus productifs. Est-ce que ce que tu proposes se situe sur la lancée actuelle ou bien sur cette deuxième voie ?

normand27

2 ans ago

Merci Catherine, les informations que je donnerai dans mes prochains messages montreront, je l’espère, que je suis sur cette deuxième voie qui préconise la qualité de vie au travail comme condition majeure de la performance. Démondialisation, sans doute, focalisation sur les Territoires, l’Excellence Opérationnelle avec des finalités Développement Durable.

paul malavallon

2 ans ago

Faire participer les personnes concernées à la définition des objectifs.
Penser à comment pérenniser le système

normand27

2 ans ago

Participation et pérennité, 2 concepts clés (le premier contribuant au second) venant de la sagesse d’un jeune retraité. Merci Paul

BROUCHET André-Yves

2 ans ago

Bonjour André et les autres
Accélérer la culture du progrès ? Cela me conduit aux questions suivantes, dont certaines enfoncent des portes ouvertes, probablement …
Qu’est-ce que le progrès ? Son “culte” a des vertus, mais aussi des dérives, préjudiciables à l’épanouissement de l’individu (= Occident) ou des collectifs (= Orient, en particulier les pays asiatiques)
Qu’est-ce que la culture ( par rapport à la cueillette ?) ? Donner des exemples d’entreprises à culture forte, ancrée dans le passé (Michelin et certaines sociétés centenaires) ou jeunes mais à forte personnalités (les GAFAM…).
Pourquoi l’accélérer ? le mouvement se prouve en marchant, eet la bicyclette immobile tombe… Mais la réflexion précède l’action et il ne faut pas confondre vitesse et précipitation…
Ma propre VA (accélérer les connexions fertiles) se heurte à la mauvaise perception par les dirigeants de la profondeur de ce type de “connexions” et de leur “fertilité” supposée. D’oû un travail de défrichage nécessaire. Donc partir de ce qu’entend le dirigeant par “culture du progrès” permet de partir de ses croyances, alimentées par des expériences personnelles d’échecs et de réussites, l’amenant à reconsidérer les avenirs possibles pour son entreprise, compte tenu des contextes, qui évoluent aussi.
On pourrait dire que la culture du progrès c’est l’adaptation rapide, intelligente et perspicace des événements extérieurs et intérieurs à/de l’entreprise pour les transformer en profits, pas seulement financiers (RSE, DD etc.). En ce sens “Accélérer” c’est permettre au décideur de changer rapidement et fondamentalement de point de vue, de comportement, de pratiques managériales, en en montrant (par un dialogue “collaboratif”) l’intérêt personnel et collectif de cette “nouvelle vision” à ses collaborateurs…

normand27

2 ans ago

André, ton dernier paragraphe est une excellente définition de la Culture du progrès, je l’adopte et elle sera certainement appréciée de tous les participants à cet échange. Voilà une connexion qui mérite le qualificatif de “fertile”. Merci

Serge

2 ans ago

Il est difficile de réduire ce sujet à 2 questions, toutefois, il me semble important de s’interroger sur 2 points :
– Comment les compétences Lean sont développées dans l’entreprise ? Nous avons tous connus l’apport enrichissant de consultants extérieurs et nous nous apercevons rapidement qu’une fois partis, il ne se passe pas grand chose si ces compétences ne sont pas développées en interne. En particulier au sein des équipes dirigeantes pour lesquelles la Culture de l’Amélioration Continue devrait être un pré-requis, et une compétence indispensable.
– Le 2ième point essentiel est la Capacité de l’Entreprise à se structurer en terme Organisationel. Le premier niveau est fondamental avec le développement de Team Leader venant du terrain, qui seront le fer de lance de l’Amélioration Continue à condition, bien sûr, de leur laisser du temps et surtout de les coacher en ce sens.

normand27

2 ans ago

Serge, merci pour les deux points que tu soulèves. La formation-actions-coaching que je proposerai s’adressera prioritairement à des managers autonomes et qui n’ont pas forcément eu le parcours automobile Valeo, Faurecia, ou autre. Le but sera bien de faire intégrer progressivement l’état d’esprit et les pratiques de la culture du progrès (continu et de rupture).
L’organisation humaine qui sera proposée rejoint ce que tu évoques et aura pour but de développer au maximum l’autonomie de chacun dans le cadre des standards construit avec ceux qui les appliqueront avec plaisir.

sallieres

2 ans ago

cher AM et normand 27
dans le contexte actuel c’est du “rabâché” ou du “réchauffé” et je rejoins F Bienfait:
a) Pourquoi se lancer ds une telle démarche ?
b) est-ce juste pour continuer à activer vos intefaces et / ou maintenir des cotiz mensuelles ?
c) votre offre sera- t elle reçue comme une nouveauté ?
d) vous semblez vouloir secouer notre industrie meurtrie inquiète et en alerte “au feu” ; sachez que ses dirigeants , managers sont inquiets , se concentrent sur les finances, les frais de personnel et le marketing = le carnet de commandes
e) vous offrez la possibilité d’utiuliser un ventilateur et ils demandent des canadairs , des ouvertures de marchés , des produits dopants ( effectivement avec des frais reduits de R&D… et des couts de fab optimisés avec des materiaux eco et ecolo ,peu consommateurs d’energie…)
il faut offir une ouverture sur l’exterieur ,le bench marking , les marchés potentiels avec les moyens existants
et une assistance administrative pour presenter des projets validable, validés et qui entrent dans le nouveau monde des supports financiers à séduire dans les 6 mois maxi ;
conclusion
-offrir du neuf , du local , avec des partenaires locaux
– des equipes en EVEIL pas recroquevillée sur des actions à 4 sous
– fédérer sur une approche differente et innovatrice avec une rupture revelatrice pour le personnel de tous niveaux dirigée par des leaders ” qui mouillent le maillot pour leur entreprise;

André Langlois

2 ans ago

Voilà du Bernard sans concession, j’adore !
Quelques commentaires en réponse.
Il ne s’agit pas d’une nouvelle démarche de progrès, il s’agit d’infléchir, d’apporter de nouveaux leviers pour accélérer l’initiative et la volonté de progrès de chacun.
Ma mission de consultant c’est d’essayer de transmettre et d’adapter aux spécificités de chacun ce qui se fait de mieux dans les organisations les plus performantes où les personnes aiment travailler et s’épanouissent.
Je n’ai pas fini mon propos, je continuerai cet am.
Je reprends. Toutes les ruptures que tu évoques, elles viendront de toutes les intelligences, initiatives et créativité de la part de tous les membres de l’organisation et pour tous les processus de tous les secteurs (de la R&D à l’Après-vente). Et pour cela il faut que tous les leaders aient les idées claires sur le cadre proposé la vision (le Pourquoi), le système de progrès (le Comment) et les produits (actuels et futurs) (Le Quoi). Après les idées claires il reste la mise en oeuvre. Et là on touche aux attitudes, aux comportements (au management) et c’est une nouvelle histoire (à suivre au prochain numéro).

François Bienfait

2 ans ago

1/ Pourquoi se lancer ds une telle démarche ?
2/ Comment s’y prendre ?

JEAN-LOUIS LEQUEUX

2 ans ago

Deux questions principales auxquelles j’ai été confronté :
1 – Pourquoi? Pourquoi nous? Pourquoi maintenant ?
La difficulté est de mobiliser et de faire prendre conscience de cette nécessité d’évolution
2 Moi? Comment je suis impliqué ? Comment je vais participer ?
Le deuxième écueil était que chacun puisse trouver sa place et ayant une vision “d’ensemble” pour se rendre compte de la participation de chacun. Le ” pas moi c’est l’autre ” est très classique avant de comprendre que tout le monde est concerné a des degrés diverses.

normand27

2 ans ago

Jean-Louis, merci pour la contribution. J’essaierai de bien montrer la cohérence du système pour faciliter la compréhension de l’objectif (le pourquoi) et les conditions du développement de l’engagement de chacun (le comment).

François Bienfait

2 ans ago

Il faut réussir à faire matcher les enjeux collectifs de la socièté avec ceux individuels des employés.
Pour cela il faut déja que ces derniers soient bien clairs pour tous:
1/ Vision et ambitions de la socièté clairement exprimées et communiquées
2/ Entretiens individuels annuels faits et “bien faits”. Entretiens Managériaux croisés.

normand27

2 ans ago

Merci Serge, cela me permet de préciser : La cible prioritaire ce sont les managers (dont le manager de l’Excellence Opérationnelle, s’il existe..), et/ou tout cadre autonome qui veut booster le progrès de son secteur de responsabilité. L’animation sera facilitée par les outils qui seront mis à disposition et dont je coacherai la mise en oeuvre.
Pour la compréhension : normand27 = pseudo d’André Langlois

Serge

2 ans ago

1/Quelle est la cible dans l’organisation ? managers , encadrement intermédiaire, opérateurs ?
2/Qui sera le décideur pour implémenter cette plateforme de formation et auto-coaching? comment va-t-il l’animer? donner les temps pour se former ? selon quels jalons ?
Au plaisir
Serge

François Bienfait

2 ans ago

1/ Tous ! Mais les prioritaires sont les MAnagers qui vont à la fois impulser et promouvoir la démarche mais aussi la porter. Voire l’incarner ds leurs comportements.
2/ Le décideur est de Chef (Président, DG, Directeur Opérations, Directeur d’usine, etc…) car c’est lui qui veut et qui va donner les ressources (Temps puis argent). Cette démarche doit naturellement matcher avec la feuille de route de la socièté.

Pasquier

2 ans ago

1) Que représente pour vous l’échec et y avez-vous déjà été confronté ?
2) Qui sont pour vous les key leaders dans une organisation ? Leurs qualités et leurs compétences?

normand27

2 ans ago

Merci Emeline, je prends en compte. ça pourra faire partie du pavé sur le *MC² des managers (Motivation, Compétences et Communication)

François Bienfait

2 ans ago

1/L’échec est juste sur la finalité ds un timing donné mais jamais sur les enseignements apportés.
2/ Le Key leaders sont les dirigeants. La démarche de progrés doit être impulsée par le haut (“On balaye tjrs un escalier par le haut”) et avec un rôle d’exemplarité ds le pilotage et la communication de chantiers.
Les dirigeant doivent impulser la démarche mais aussi accompagner ce réel projet d’évolution culturelle de l’entreprise qui donne bcp de pouvoir aux “faiseux”. Ce se sont souvent ceux qui font qui savent le mieux comment optimiser leurs tâches. Donnons leur la culture, la parole mais aussi le temps et (un peu) de moyens de le faire.

André Langlois

2 ans ago

François, Je ne peux rien dire de plus.
Seulement que je suis très heureux de lire tous les commentaires qui me conforte dans ce qui est prévu et ajoute de nouveaux sujets ou angles prioritaires.
Je remercie sincèrement tous ceux qui ont pris le temps de s’exprimer et aussi ceux qui ont lu mon message.

Emmanuel

2 ans ago

Je rejoins le commentaire sur la motivation et les moyens ; qui doit passer par un alignement en termes de définition de la culture du progrès et de ses intérêts pour les actionnaires, dirigeants, employés, … et comment l’intégrer dans l’ADN de l’entreprise.
Dans le contexte actuel en quoi la culture du progrès ne nécessite pas des investissements lourds et est d’autant plus nécessaire pour être résilient.
Plus spécifique aux clients évoluant dans un contexte international, comment la culture du progrès et son accélération peut aussi être un moyen de créer du lien / susciter l’adhésion (au delà de la performance et productivité) alors que des divergences d’intérêts / luttes politiques peuvent exister dans les relations groupe et filiales.

André Langlois

2 ans ago

Merci Emmanuel, ce sont bien des effets de rétroactions entre les différents composantes des processus que je prendrai en compte dans le projet.

François Bienfait

2 ans ago

Il faudrait pouvoir identifier et cibler de petits irritants bien factuels pour les associer à de multiples chantiers idéalement pilotés par le TOP Management au début.
Ceci ds un rôle d’exemplarité de comportements vis à vis de la démarche lancée mais aussi pour les positionner en futurs coaches de leurs N-1 motivés par la démarche et souhaitant s’y investir.
La communication positive régulière factuelle systématique et fréquente sur les chantiers va permettre de faire des émules.
Et ce à tous les niveaux héirarchiques, ds tous les secteurs, et ds toutes les cultures. Car nous allons “promouvoir” l’amélioration continue et ses outils mais le “comment” restera à la main des cultures.

André Langlois

2 ans ago

Les irritants chacun les connait dans son travail et les personnes vivent avec car souvent ils en ont parlé mais rien n’a été fait par négligence ou jugé non prioritaire. Totalement d’accord pour la conduite de chantier par le top management. On est bien en phase ! on se connait trop ?

Albert

2 ans ago

Il faudra évidemment évoquer les moyens de motiver les personnes

normand27

2 ans ago

Bien sûr, c’est une partie clé de la formation-actions

François Bienfait

2 ans ago

C’est clef !

André Langlois

2 ans ago

D’accord François, c’est clef et deux des moyens sont d’améliorer drastiquement les compétences (via formation-actions) et la communication (via 5S, management visuel) qui auront un effet direct sur la motivation, la volonté d’agir de chacun.

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